Försvarsutskottet

Jag lyssnade på en paneldebatt med försvarsutskottet vid FHS. En fråga ställdes till utskottet som skilde sig från övriga.

Ni uttrycker att känslor påverkar era beslut, hur säkerställer ni att ni fattar rätt beslut?

Försvarsutskottet förstod sannolikt inte frågan och svarade därför spontant. Utskottet svarade att besluten grundar sig på känslor, det är med hjärta som besluten tas.

Att fatta objektiva beslut är en omöjlighet, människor har känslor och de färgar beslutsfattning. Det är djupt oroande att folkvalda individer som har möjlighet och makt låter sina känslor styra beslutsfattandet. Den försvarspolitiska utvecklingen verkar vara känslomässigt styrd. Det kan därför vara intressant att följa upp besluten ur ett longitudinellt perspektiv. Hur träffsäkra är våra folkvalda i sina försök att förutspå den försvarspolitiska utvecklingen. Historiskt kan det uppfattas som om det finns en del situationer som kanske inte blivit bra t.ex Garnisonsnedläggningar på Gotland (P18).

Vänstern gjorde en ansats och hävdade i sin inledning att han grundade sina argument på 200 års erfarenhet och vetenskaplig empiri. Det är glädjande att vetenskap och erfarenhet får genomslag i Försvarsutskotten men jag undrar på vilket sätt det färgar inställning till försvarspolitiken. I sitt anförande uttrycktes en stark oro kopplat till det ryska agerandet i Östersjön. Jag frågar mig hur 200 års erfarenhet hjälper till i dagens bedömningar. Risken är att argumenten framför på felaktiga grunder. År 1814 fanns inte internet, dagens samhälle har ingen historisk motsvarighet.

Sverigedemokraterna beskriver en ambition som är otidsenlig med en ledningsstruktur som troligen inte går att tillämpa i dagens samhälle. Personalvolymerna är hämtade från 80-talet. Den romantiska bilden av försvaret går sannolikt inte att tillämpa i dagens samhälle. Det är lätt att sitta i opposition och predika en satsning på försvaret på 20 miljarder när den aldrig kommer att realiseras.

Jag blir faktisk lite skrämd över den bild försvarsutskottet ger och vad dessa individer ger uttryck för. Liberalerna framställer sig som pålästa och det blir nästan komiskt när man ser kroppsspråket på försvarsutskottets ordförande när andra partier uttalar sig. Gesterna, suckarna och föraktet som finns, känns alarmerande.

Genom att observera interaktion blir jag fundersam om det verkligen finns ett genuint intresse för att ta ansvar för svensk försvarspolitik från alla inblandade partier. Jag kan uppleva att det är ett sätt att profilera sig själv för att säkerställa sin egen position.

Karismatiska chefer

De flesta chefer vill ofta sätta sin prägel på den verksamhet de har ansvar för att leda. Militära chefer skiljer sig inte från andra, metoder skall justeras och strukturer skall ändras. Jag har ofta undrat över vilka grunder dessa förändringar vilar på. I det flesta fall finns det ingen bakgrundsdata som stödjer förändringen. Magkänslan hos chefen styr förändringen, för att det känns bra. En erfarenhet hämtad från en övning kan få stora effekter för utvecklingen. Felaktiga slutsatser från fel kontext implementeras utan någon eftertanke.

Ofta är dessa chefer karismatiska, extroverta och jagar nästa grad vilket ofta medför att kritik uteblir.  Goda avsikter leder snarare till att förstöra verksamheten och göra den sårbar för yttre påverkan. Dessa chefer är särskilt olämpliga att leda planering på grund av att planeringsmodellen är beroende av att chefen förstår uppdraget och inriktar stabsmedlemmarna.

Man kan fråga sig varför dessa individer ofta hamnar i höga befattningar? Troligen uppfattas de som handlingskraftiga då de är duktiga på att visa sina styrkor och kanske än bättre på att mörka sina svagheter.

Chefer som förmedlar en känsla av att de själva är guds gåva till verksamheten skapar alltid en känsla av misstroende hos mig. Antingen ljuger personen eller så saknas all form av självkännedom vilket inte borgar för ett bra resultat.

Dessa chefer tenderar ofta att fokusera på resultatet och inte metoden. Organisationen utvärderar sällan hur ett resultat uppnåddes eller om besluten var bra. Organisationen har ofta inte kompetens för att göra den typen av utvärderingar utan fokuserar på produkten och om den uppfyller ställda förväntningar.

Den typen av belöning som organisationen utdelat är ofta högre grad. Baksidan av ett belöningssystem som bygger på resultat är ökad risktagning och en ogynnsam konkurrens mellan arbetstagarna för att nå framgångar. Kvalité är något som inte värderas inom organisation.

Försvarsmakten har ett stort problem med sin chefsrekrytering, viljan att avancera medför att chefer och arbetstagare inte vågar misslyckas. Ett misslyckande kan medföra omfattande konsekvenser för den framtida karriären.

Vår resultatinriktade organisation är en plantskola för fega chefer som inte vågar fatta beslut när det verkligen behövs.

Misslyckanden är viktiga för att utveckla organisationen och individen. Genom utvärdering och reflektion kan ett misslyckande leda till större utveckling än vad ett lyckat resultat någonsin kunnat åstadkomma. Det är inte fult att misslyckas, det är nödvändigt för att utvecklas.

Hur kan man förändra beteendet? Steg ett är att utvärderar och belöna processen som resultatet grundar sig på. Vilka risker togs, var det proportionerliga mot resultatet.

Något att fundera över

Användningen av sociala medier har växt lavinartat de senaste åren. Poliser, officerare och sjuksköterskor uttalar sig om arbetsupplevelser eller den politik som bedrivs. Arbetstagare från en hierarkisk arbetsplats får möjlighet att beskriva sin verklighet. Jag tror att klimatet i organisationen avspeglar behovet av att kommunicera på sociala medier, om det är svårt att prata intern bubblar frågorna ut externt.

Många är anonyma vilket kan visa på att organisationen inte har ett öppet tillåtande klimat. Det är högt i tak men nära till dörren, är en gammal fras som jag själv upplevt flera gånger. Det kritiska tänkandet skall bara riktas utåt mot externa källor, ifrågasättande av interna metoder och arbetssätt är fortfarande tabubelagt. Många chefer känner sig säkert hotade av medarbetare som ifrågasätter uppgifter och procedurer. Men om man som chef inte kan svara på några enkla varför frågor, kan det indikera att fel beslut har fattats. Om man inte vet varför ett beslut tas är det svårt att implementera lösningen på ett trovärdigt sätt. Många hierarkiska organisationer lyckas rekrytera/attrahera lojala medarbetare. Men lojalitet är inte villkorslöst utan kräver en motprestation. Chefer och arbetsledare kan inte kräva lojalitet om de inte är beredda att själva vara lojala mot arbetstagaren. Jag menar att öppenheten, informationsöverspridning och påverkan har stora effekter på lojalitet. Jag tror att när individer känner sig delaktiga och informerade blir de ofta mer benägna att utföra arbetshandlingar till en större noggrannhet jämfört mot individer som inte upplever sig delaktiga.

En minskad delaktighet skapar missnöje, individer har ofta behov av att ventiler och kommunicera sina upplevelser. Om dess synpunkter inte kan föras fram intern riktas behovet till andra kanaler.

Jag tycker att det är synd att de engagemanget inte tas till vara på av dessa organisationer, samhällsdebatten i sociala medier visar på ett engagemang som är ytterst positivt för utveckling.

Därför blir det nästan löjligt när stora organisationer skall göra organisationsförändringar med konsulter som är inköpta resurser. Den verkliga motorn till förändring ligger i engagemanget hos den outnyttjade personalen som inte får vara delaktiga.

Engagemang har en positiv och en negativ sida, den negativa sidan är skrämmande och osäkra chefer känner sig säkert hotade av dessa människor. Därför är det enklare att omge sig med människor som tycker som jag, men det bekräftar bara det jag redan vet.

Vill man utvecklas som människa bör man sträva efter att belysa aspekter som bryter normen.

Om alla tänker enkelspårigt kan vi aldrig hitta den brilliant lösningen på ett problem.